利益を増大させるインサイドセールスのメカニズム
前回、米国でインサイドセールスが急拡大しており、日本でも今後急速に広まっていくことをお伝えいたしました。
今回は、そもそもインサイドセールスとは何なのか？なぜ多くの米国企業が導入・強化しているのかについてご説明します。
インサイドセールスとは
近年、日本でもインサイドセールスが広く提唱されるようになり、どこかで見聞きした方や、既に会社で取り入れている方も少なくないと思いますが、まずは「インサイドセールスとは何か」についてご説明します。
最初に、インサイドセールスの目的からご説明すると、「商談数と成約率の増加による利益の最大化」です。
どういうことか分解してご説明します。
まず、①利益を最大化（増加）させるためには、③追加投下資本以上に②売上を増やす必要があります。
①利益増加 ＝ ②売上増加 － ③追加投下資本
次に、②売上を増加させるためには、④商談数と⑤成約率を上げる必要があります。
②売上増加 ＝ ④商談数増加 × ⑤成約率向上
そして、④商談数を増加させるためには、⑥見込み客（以下、リード）の数と、⑦リードの質と、⑧アプローチの数を上げる必要があります。
④商談数増加 ＝ ⑥リードの数 × ⑦リードの質 × ⑧アプローチの数
更に、⑤成約率を向上させるためには、⑨営業の質と⑩プロダクト/サービスの質を上げる必要があります。
⑤成約率向上 ＝ ⑨営業の質 × ⑩プロダクト/サービスの質
インサイドセールスを導入すると、⑦リードの質、⑧アプローチの数、⑨営業の質が向上します。
その結果として④商談数（⑦⑧に比例）と⑤成約率（⑨に比例）を増加させることが出来るのです。
インサイドセールス導入後に効果が表れる時系列順で言うと、下記の通りです。
⑧アプローチの数↑
⇓
⑨営業の質↑
⇓
⑦リードの質↑
具体的には下記の通りです。
⑧アプローチの数↑
従来の営業では、アポ→移動→商談→報告、という一連のプロセスを全て一人でこなす必要があるため、アプローチできる顧客数は、多くても4件/日ほどです。しかし、内勤型のインサイドセールスは移動時間が無いため、少なくとも40件/日以上アプローチ可能となります。
これまでに、Insidesales.com, Laura Ramos（Forrester Research, Principal Analyst）, Jacques Werth （President, High Probability Selling）, Michael Bolduc（Author）など多くの調査機関や研究者がセールスパーソンのアプローチ数について定量的な調査を実施してきました。
どの調査も定量的に実施された為、結果はどれも近似しており、下記のような結果に収束します（調査例１,２ご参照）。
~ 定量調査結果 ~
調査例1
セールスパーソンのアプローチ数：
約48%は見込み顧客に1回だけアプローチして、そこでやめてしまう（2度とアプローチしない）
約25％は２回接触をしたら、そこでやめてしまう
約12％が３回接触して、そこでやめてしまう
僅か10％が４回以上見込み客にアプローチする
アプローチ回数と、商談化率（パイプライン率）の割合：
1回目のアプローチ：約２％
2回目のアプローチ：約３％
3回目のアプローチ：約５％
4回目のアプローチ：約１０％
残り約80%が、５～１２回目のアプローチで初めて成立！
※参考：マイケル・ボルダック『売れる技術』
調査例2
30%以上のリードは、一度もアプローチされないで葬られる。1顧客当たりのアプローチ数を数回増やすだけで、希望していたコンタクトパーソンに繋がる率が最大+70%増加する。1顧客当たり、少なくとも6回はアプローチすること。
※Insidesales.com調べ
~ 定量調査結果 ~
アポイント取得経験のある方は実際に経験していると思いますが、見込み顧客に架電しても、打ち合わせ/外出/席外しで不在のことが大半です。従来型の訪問営業の場合、アポを取らなきゃいけないし、アポ済の顧客を訪問しなければいけないし、結果報告しなければいけないし、、、やることが次から次へと降ってきます。
また、新しいリード（見込み客リスト）は増える一方なので、よほどのマルチタスカーでない限り、電話が通じなかった顧客をリスト化して1顧客当たり5回以上アプローチするのは難しいのが現実です（気合と根性でヤレと言われても、無理なものは無理）。
そこで、アプローチ部隊と、商談/クロージング部隊を分けて分業すると、担当者1人当たりのアプローチできる顧客数と、顧客当たりのアプローチ数が共に増えるため、商談数が劇的に増加します。
この、アプローチ専任部隊がインサイドセールスという新しい営業組織なのです。
ちなみに、商談/クロージング専任部隊は、一般的にフィールドセールスと呼ばれます。
⑨営業の質↑
ここまで読んで「インサイドセールスって、単なるテレアポ部隊じゃん」と思う方も少なからずいらっしゃると思いますが、「テレアポ」と「インサイドセールス」は似て非なるものです。
実は、インサイドセールスはマーケティングの要素を多分に含んでおり、マーケティング部門にインサイドセールスチームを置く企業も多くあります。
インサイドセールスは、単なるアポイント取得だけではなく、業務プロセスは下記の通り多岐に亘ります。仮説→ヒアリング→提案→アポイント取得→情報共有（toマーケ、toフィールドセールス:外勤営業、toカスタマーサクセス）という一連の役割を担っており、いわば司令塔のような存在なのです。
インサイドセールスの業務プロセス
- マーケと策定したペルソナ（ターゲット顧客層）に応じて、各顧客が抱えているであろう課題の仮説を立てる（課題の仮説の立て方は”営業力を劇的に上げる視野・視座・視点の変え方”で記載した通り）
- 各ペルソナの課題感に応じてリードを点数化して優先順位を付ける
- 電話を掛ける前に、顧客情報（誰に何を幾らでどの様に売っているのか）を収集する
- 優先順に応じて各顧客に電話を掛けて、以下の流れでアプローチ（顧客への質問の仕方は”営業力を劇的に上げる質問力”でご説明した通り）
A.顧客の顕在/潜在課題をヒアリング
B.自社のサービスやプロダクトが、どのように課題解決に寄与するかについて説明
C.アポイント取得
D.ラップアップ（課題を再度整理/確認） - ヒアリング内容と、顧客への説明内容を商談/クロージング担当（フィールドセールス）に共有する。
- 必要に応じて、ペルソナの見直しをマーケティングに提案。クロスセル/アップセル（他商品/同商品の追加購入）の可能性をカスタマーサクセス担当に報告
アポ取得～クロージングまでを1人で行う従来型の訪問営業担当は常に時間に追われていたため、単なるアポイント取得しかできませんでした。
他方、インサイドセールスが司令塔的な役割を果たすことによって、フィールドセールスは顧客情報と顧客が抱えている課題を深く理解した上で商談/クロージングに集中できるため、圧倒的に営業の質が上がり、成約に至るまでの商談回数が減り、リードタイムが短くなります。
このように、インサイドセールスが司令塔のような役割を果たすことにより、マーケティング部隊、セールス部隊、カスタマーサクセス部隊が密に連携を図れるようになり、結果として営業の質が劇的に向上するのです。
前回の記事で、プロダクト/サービス自体で差別化する事が困難になり、多くの企業がオペレーションの最適化で差別化を図るようになったとご説明しましたが、インサイドセールスの導入が部門間連携を促進しオペレーションの最適化を実現するのです。
セールスファネルにおけるマーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスの夫々の役割は下図1の通り。
図1．セールスファネル別のマーケ、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスの役割
図2.フィールドセールスの営業活動時間割合
インサイドセールス導入後に商談/クロージングに集中できるようになった
⑦リードの質↑
近年、市場環境は急速に変わるため、ターゲット顧客も頻繁に見直す必要があります。ターゲット顧客を見直すプロセスは、従来型の営業組織とインサイドセールスを持つ営業組織では以下のような違いが生まれます。
従来型
インサイドセールス型
従来型の営業組織では、営業担当者は忙しいので、マーケティング部隊と話す時間が無く、たとえ顧客層が変わってきていると感じていたとしてもそのまま放置してしまうことが大半でした。
一方、インサイドセールスは従来型の営業担当者に比べて何十倍もの顧客と接する機会があり、各顧客の課題を深くヒアリングするため、顧客のニーズの変化を俊敏かつ詳細に捉えることが出来ます。
また、マーケティング部隊と密に連携するため、変化に気付いたらすぐにターゲット顧客を切り替えることが出来ます。
マーケティングとインサイドセールスで連携しながらPDCAを高速で回すことにより、正しいターゲット顧客にアプローチできているか常に見直せるようになるのです。
例えば、「電話営業を可視化するクラウド型AIソフトウェア/ソフトフォンのケース」を用いてターゲット顧客層の見直しプロセスをご説明すると以下の通りです。
～ 具体例 ～
- 当初、マーケティングとインサイドセールスで協議の上、メインターゲットは以下と定義した：
「マーケットインの発想で、自社のプロダクト/サービス/データベースを顧客毎にカスタマイズして提案営業している企業：具体的には、(1)企業向け研修提供会社、(2)人材紹介会社、(3)システム開発会社、(4)営業代行業者」 - インサイドセールスが、各顧客の課題をヒアリングしていくうちに、実は金融機関が「自社内でのコミュニケーションをコンプライアンス目的で可視化するニーズ」を持っていることが判明した為、マーケティングと再度協議の上、ペルソナを追加。
- 現行ターゲットである「マーケットインの発想を持つ企業」と、新規ターゲットである「コンプライアンス強化を図る金融機関」ではニーズが異なる（営業を科学するv.s.社内コミュニケーションのモニタリング）。従って、マーケティングは訴求ポイントを変えてプロモーションの上、金融関連のリード取集をしてインサイドセールスに渡す。
- インサイドセールスは、渡された金融関連のリードに電話を掛けて、仮説（コンプラ目的での社内コミュニケーションのモニタリングというニーズ）が本当に合っているかヒアリングしながら検証する。
- ヒアリング結果、ニーズは多くあったのでアポ取得の上、フィールドセールスに引継ぎクロージング。
- 結果として新たな市場開拓につながり、アプローチできる市場規模が倍以上になった。
～ 具体例 ～
このように、ターゲット顧客の見直しが、新たな市場開拓につながり事業が一気に拡大するという事例は国内外で少なからずあり、ターゲット見直しの重要性を疑う余地はありません。
インサイドセールスを導入すれば、迅速にターゲット顧客を見直すことができ、リードの質を向上させるだけでなく、新たな市場を開拓するきっかけにもなるのです。
インサイドセールスではなく、インサイトセールス！？
インサイドセールスを組織に取り入れると、「顧客へのアプローチ数が10倍以上になることで商談数が増え、分業を明確にして部門間連携することで営業の質が上がり成約率が上がる」というメカニズムについてお分かり頂けたと思います。
インサイドセールスを導入するだけで利益が増加するのですから、米国企業がこぞって導入する理由も分かります。
パソコン製造・販売で後発だったものの急成長を遂げたDellの執行役員 清水 博氏は「マイケル・デルによる創業から30年以上たった今なお、インサイドセールスはデル独自のビジネスモデルの中核を担う存在」とその存在意義を強調しています（インサイドセールスはデル独自のビジネスモデルの中核を担う存在）。
ところで、Field Sales（外勤営業）に対してInside Sales（内勤営業）というネーミングになっていますが、その役割にフォーカスすると本当はInsight Sales※（インサイトセールス）が正しい呼び名だと思います。
どういうことかと言うと、顧客の潜在ニーズ（外的インサイト）を発見する役割と、司令塔となって部門間の連携を促すことにより組織の潜在能力・ニーズ（内的インサイト）を発見する役割を担っているので、役割にフォーカスするとInsight Salesになるのではないかということです。
最初からInsight Salesを創り上げるのは難しいので、最初は単純なインサイドセールス（内勤営業）を設置し、部門間連携を図って試行錯誤しながら、Insight Salesに昇華させていくのが現実的かと思います。
Insight Sales部隊を持つと営業のみならず組織全体の在り方が大きく変わります。いきなり大きなことを成し遂げようとしても何も成し遂げられません。何事も小さな1歩から始まります。
インサイドセールスを設置していない会社の皆さんは、まずはインサイドセールスの設置を、インサイドセールスを既に設置している会社の皆さんはInsight Salesの構築を目指して組織改革に取り組むきっかけになれば幸いです。
※Insight（インサイト）：
消費者の行動や思惑、またその背景にある意識構造を見抜くことによって得られる「購買意欲・心理の本質」のこと。
Insightを直訳すると、「洞察」となるが、この直訳からも、消費者の気持ちを洞察し、そこに隠された購買意欲（ニーズ）を発見することが示唆される。
まとめ
これまで５回にわたり、個人/組織の営業力をいかに向上させるかについて考察を述べて参りました。今回で一段落しましたので、全5回の内容を１冊のE-Bookにまとめました。よろしければ、ご活用下さい。
【E-book】営業の本質とは？個人,組織の営業力を上げるためには？
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ちなみに、「インサイドセールスの重要性は分かったけど、具体的にどうやったら組織に導入できて、かつ成果を上げることが出来るの？」と思われた方もいらっしゃると思います。
弊社発行のE-book「インサイドセールスの検討～導入～効果的な運用」も併せてご参照下さい。
